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              哈啰拿什么做本地生活

              哈啰到底想干什么?

              10月9日,哈啰公布了一些數據,App的DAU實現40%的增長速度突破1500萬,平臺單日GTV超過2億元。目前,哈啰給自己的定位是國內專業的本地出行及生活服務平臺。

              10月11日,哈啰出行運營主體上海鈞正網絡科技有限公司發生工商變更,企業名稱變更為上海哈啰普惠科技有限公司,由江蘇哈啰普惠科技有限公司全資持股。

              這幾年,陸玖商業評論一直在觀察這家企業,越往后越看不懂。按照原本的商業邏輯判斷,哈啰會并入支付寶,成為一個流量入口,就像摩拜于美團,青桔于滴滴。

              但事實上,哈啰似乎想要把自己變成一個獨立存在的生意。

              從哈啰單車到哈啰出行,再到如今的哈啰,這家企業自從納入了支付寶體系之后,正在不斷釋放自己的野心。但是,這種釋放到底是被逼無奈的選擇,還是對未來看好的主動擴張?

              01從出行到本地生活

              從本地生活到出行,這個閉環美團至今還在走,但是走得不好,勉強度日。

              從出行到本地生活,之前滴滴滿懷信心走了一段時間,后來全面放棄,外賣和社區團購全面關停。

              滴滴與美團曾經在本地生活短暫性的廝殺,從側面反映出了一個問題,無論是美團還是滴滴,日子過的不怎么好。2021年,美團虧損156億元,滴滴虧損493億元。

              回顧整個中國互聯網發展史,也是一個利潤逐漸攤薄的過程。最好賺的錢被第一批玩家拿走,騰訊、阿里、百度這些公司依舊是目前賺錢相對容易的公司,但是后來者,錢越來越難掙。

              陸玖商業評論曾經跟美團的人聊過關于共享單車的問題,為什么這個業務如此之虧,還要執著的做下去?

              如果把共享單車當做一個生意看,當然是不合理的。但是,如果把它當做一個流量入口來看,就是成功的。對于美團來說,他有足夠的自信可以線下流量轉化成線上流量,因為美團有足夠多的本地服務可以留存客戶。

              美團同樣的商業邏輯,還在于充電寶、兩輪電動車業務。在如今獲客代價越來越大的環境里,這些線下的布局算上拉新成本后,就可以找到一個合理解釋。

              美團把這個商業邏輯打通之后,也讓出行行業的同行們看到了逆向思維的可能性。美團能把短途出行做成流量渠道,我們能不能把本地生活履約服務做成變現渠道?

              于是,在滴滴已經失敗之后,哈啰最終還是沒有死心。

              打開哈啰APP之后,能夠看到以下三大等級服務。單車是毋庸置疑的核心業務。剩下第二梯隊是順風車、打車、火車票、哈啰租車、小哈換電、送貨、車主服務、特惠加油、買電動車等與出行有關的服務。第三梯隊是酒店民宿、好物商城、脫單、手機充值、景點門票、哈啰寵物等等一系列沒有太大邏輯的邊緣業務。

              陸玖商業評論仔細查看了一下哈啰新的主體公司,上海哈啰普惠科技有限公司的商標注冊情況:分別有大?;萆?、大牛電動車、大牛生活、大牛出行、大牛助力車、大牛單車、大牛汽車、大牛金融、大牛旅行、大牛外賣、大牛到家、大牛物流。

              作為一個第三方視角和屢次創業者,通過這個業務布局,不難發現哈啰滿滿的求生欲和創業維艱的不斷嘗試,能掙錢的法子都已經在嘗試了。

              很顯然,楊磊想要從反方向把美團的閉環打通,就像當年鳩摩智反向修煉六脈神劍一樣。

              02哈啰拿什么做本地生活?

              共享單車市場規模不超過500億,本地出行萬億規模,本地生活服務的市場規模則超過20萬億。哈啰作為一家手里資金并不充裕的公司,在沒有找到盈利模型的情況下,如此擴大自己的版圖,是正確選擇嗎?

              這讓人不禁發出疑問,哈啰到底有什么底牌,才會有如此之大的自信。

              哈啰的背后,有螞蟻金服。在2021年11月最后一次從螞蟻那里戰略融資2.8億美元之前,它已經完成了G輪融資,初步估算,其總融資金額超過350億人民幣。

              此前,哈啰的IPO招股書顯示,2018虧損22億元,2019年虧損15億元,2020年虧損11.3億元,按理說賬上目前還有一些家底。

              如果放在本地生活這個領域,哈啰的這點資金,猶如九牛一毛,不夠塞牙縫。美團這些年在虧損這件事上,多則上百億,少則幾十億。能賺錢的那兩年,也是利潤忽略不計;餓了么在張旭豪賣給阿里之前,從來就沒有賺過錢。并入阿里后,也沒有賺過錢,燒掉了多少錢,沒有具體數字。

              目前,國內資本市場的現狀,不多贅述。就哈啰目前的現狀,除了老股東輸血之外,大概率很難在資本市場上掙到大錢。

              錢的事情說完了,剩下的就是資源。

              哈啰主要的股東螞蟻金服和永安行有多少資源可以對接給哈啰?目前,螞蟻金服是中國最焦頭爛額的獨角獸之一,自顧不暇;而永安行4億美金的市值,基本可以忽略。

              事實上,螞蟻金服旗下的支付寶此前一直試圖把自己也變成一個本地生活入口,把口碑、餓了么、高德、飛豬、菜鳥、哈啰等等業務都往里面裝。最終支付寶的履約服務是湊齊了,但是,流量入口卻一直找不到

              說白了,支付寶想要整合別人,卻發現自己能力不足。

              最后再看看履約能力。

              目前,整個行業里面,本地生活真正具備履約能力的只有美團和餓了么。京東有一定能力,但是,目前還太粗獷;抖音也只是在到店業務有一定的流量功能,到家業務幾乎為零。字節跳動曾經想過自建渠道做外賣,最終還是打消了這個可怕的念頭。

              從目前,整個本地生活服務的商業模式組成部分來看,到店和到家是兩個核心。到店的核心是流量,而到家的核心則是騎手。陸玖商業評論私下跟很多美團的業務人員聊過,在到店業務上,現在來自抖音的壓力非常大。但是到家業務,這個重資產模式,目前大家還是非常謹慎。

              本地生活生意的本質是規模效應。美團最終在收購大眾點評后,又從微信拿到了一個流量入口,用一系列低價高頻的服務,最終形成了更大的規模效應,養活了幾百萬的騎手隊伍,勉強產生了商業模式。但是,騎手這一個環節稍微加一些杠桿,模式就會很脆弱。

              哈啰靠什么形成競爭力?到店缺流量,到家缺人手。

              03螞蟻金服,最后一個變量

              這么多年,如此之多的共享單車玩家,摩拜最終的結局,也許就是最完美的結局。

              摩拜,對于創業者、投資人、用戶和收購方來說,都是可以接受的結局。美團最終買單,給創業者和投資人提供了回報,為用戶繼續提供服務。

              從目前來看,短期內哈啰上市的可能性不大。就算上市,也極有可能會是第二個每日優鮮。不會賺錢,找不到商業盈利閉環的企業,很難在資本市場找到機會,不會有韭菜還愿意讓創業者和老股東收割。

              這個時間段,如果螞蟻還有能力也愿意接收哈啰,或許是最好的結局。

              但是核心問題是,哈啰對于螞蟻金服的意義,只是線下流量的一個場景?,F在不全資收購,也完全可以達到同樣的效果,哈啰的車用微信是不能掃碼騎行的。

              那么螞蟻金服就會去思考,為什么要再花上百億去買一個燙手山芋。如果螞蟻金服后面溫水煮青蛙,哈啰沒錢了補一點,沒錢了補一點,這對于整件事情來說,是非常惡性的循環。

              畢竟,共享單車是一個不會賺錢的吞金獸。

              滴滴,2021年財報,其他業務虧損300億元,其中包括青桔。

              美團,2021年財報,共享單車和社區生鮮所在的新業務板塊,虧損385億元。

              哈啰,IPO招股書,共享兩輪車業務,2018虧損22億元,2019年虧損15億元,2020年虧損11.3億元。

              美團和滴滴的運營能力、財務能力、業務能力都無法讓共享單車盈利,哈啰想要靠這個核心業務賺錢的機會有多渺茫,可想而知。

              如果,螞蟻金服不愿意徹底接收哈啰,那么哈啰未來的路怎么走?

              第一個選擇,盡快尋找下一個需要線下流量的巨頭。

              目前來看,字節跳動本質上來說,是比較好的標的。第一、字節跳動的支付工具一直沒有做起來;第二、字節跳動在發力本地生活服務;第三、字節跳動有流量和資金可以補充哈啰短板;另外,京東也是潛在的標的。京東這幾年在本地生活這一塊一直被美團壓著打,京東線下的履約能力也幾乎為零。未來京東如果想要實現線下與線上的打通,本地生活必須要做,那么,短途出行就是一塊必不可少的布局。

              但是,無論是字節還是京東,都得先邁過螞蟻金服的關,螞蟻不要的前提,哈啰才有機會被賣出。

              第二個選擇,分拆自己的業務,把核心的單車業務分拆出來。

              如果看過本·霍洛維茨的《創業維艱》,你就會知道,賣掉核心業務,通過其他業務獲得新生的可能性。

              如果沒有外部力量的介入,哈啰手上這點現金和資源,繼續在共享單車這個泥潭里深陷,最終就會被拖死,創始人和投資者什么也不會剩下。

              如果能把核心業務賣掉,然后留下一些現在正在探索的業務,留下一些創業火種,對于大家都是兩全其美的結局。

              第三個選擇,壯士斷腕,把共享單車砍掉。

              2018年至2020年,哈啰共享兩輪車業務貢獻營收21億元、45億元和 55億元,占總營收比重始終在90%以上。

              哈啰現在為何一再重新定義自己?從出行到本地生活,哈啰的管理團隊其實也知道,共享單車不是哈啰的未來,也很難為哈啰賺到養活自己的錢。

              如何找到盈利模式,毫無疑問是哈啰最頭疼的事。但是目前來看,哈啰現在所有的思路,還是依托兩輪車業務在做布局,靠兩輪車引入的流量,實現其他業務的可能性。

              順風車、租車、送貨、換電、電動車這些業務,哈啰都不具備先發優勢,想要實現大面積盈利的可能性都很低。

              目前,兩輪車業務還是要燒掉最多的錢和占用最多的公司資源,這種情況之下,其他業務被培育起來的可能有多大?

              不破不立!擺在哈啰面前的路,非常難走。猶如一個巨嬰,一直無法獨立行走和斷奶,卻想在上市之前講一個更大的故事,把GMV做得更高,這些都可以理解。如何踏踏實實學會賺錢,把商業模式走通,這比故事和強忍錯誤都更加難能可貴!

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